Wil je net als de Braziliaanse ondernemer Ricardo Semler een uiterst succesvolle platte organisatie maar dan in Nederland? Wil je dat mensen in je organisatie zelf initiatief nemen, elkaar aanspreken, samen voor dezelfde doelen gaan en dat hun eigen belangen in het verlengde van de organisatie liggen? Klinken de ervaringen en idealen van Semler aansprekend maar zoek je naar handvatten om deze ook concreet in onze cultuur te implementeren? Lees dan verder.
Ricardo Semler? Even zijn gedachtegoed opfrissen
Ricardo Semler is een vernieuwende denker op het gebied van organiseren. Toen hij in de jaren tachtig het bedrijf (Semco) van zijn vader overnam dacht hij ‘waarom moet ik iedereen vertellen wat, wanneer en hoe ze moet werken. Dat weten ze zelf toch prima!’ Hij gooide het roer radicaal om, ontsloeg tweederde van het management en ging hij met zijn teams in gesprek. Hij legde uit welke producten gemaakt moesten worden tegen welke specificaties. Vervolgens onderhandelde hij over de levertijd waaraan de teams zich wilden committeren. Wanneer en hoe de teams de producten gingen maken liet hij los, als alles maar op tijd werd gerealiseerd. Dit principe bleek uiterst effectief. Het bedrijf groeide van 90 naar 3000 medewerkers. Naast bovengenoemde vrijheid mochten de werknemers ook zelf gaan bepalen hoeveel ze gingen verdienen. Uiteraard wel aan de hand van benchmarks, de salarissen van alle andere collega’s en inzicht in de bedrijfscijfers. Ook mochten ze zelf gaan bepalen wie hen leiding geeft. Elk half jaar werd en wordt in de 360 feedback meegenomen of de leidinggevende nog wel goed op zijn plek zit. Zo niet kijkt deze uit naar een andere plek in de organisatie.
Cultuurverschillen
Is het gedachtegoed zomaar over te nemen? Het antwoord is nee. Maar het is wel degelijk succesvol toe te passen in Nederland. Mits je naast aandacht voor de uitgangspunten ook aandacht voor het groei- of groepsproces hebt. Je committeren aan een groepsafspraak, realistisch zijn over je eigen aandeel, jezelf durven zijn in verbinding met anderen en samen voor eenzelfde doel gaan, zijn zaken waar een groep mensen naartoe kan groeien. Maar deze zijn niet vanzelfsprekend in onze cultuur van zekerheid en veiligheid. Deze laatste is o.a. te herkennen aan:
- (te) voorzichtig zijn met je nek uit te steken;
- enthousiast plannen maken (op de flipover) maar afspraken niet nakomen;
- Voor elke oplossing is er een probleem: ‘Ja maar…’, betekent uiteraard ‘NEE;
- Lange inhoudelijke discussies;
- Alles meetbaar willen maken;
- niet zeggen wat je werkelijk vindt van de ander, de leidinggevende, het werk et cetera;
- subgroep vorming binnen teams;
Het sleutelwoord voor verandering is openheid en transparantie. De vaardigheid die je daarvoor nodig hebt, is het kunnen herkennen en begeleiden van de groepsprocessen.
Groepsprocessen
Als twee of meer mensen elkaar ontmoeten, is er altijd sprake van een groepsproces, hoe kort of lang de ontmoeting ook duurt. Je bent vanaf de start van de ontmoeting niet meer alleen. Vanaf dit moment gaan, meestal onbewuste, behoeften een belangrijke rol spelen in je gedrag in de wisselwerking met de ander. Dalhuijsen (2006) beschrijft hoe deze behoeften, indien bevredigd, veranderen in de loop van het samenzijn. Én hoe ze een logische en vaste volgorde hebben.
Groepsprocessen en culturen
Vaak treedt er echter stagnatie van het groepsproces op. De fase van groepsontwikkeling waarin de groep is blijven hangen of is teruggevallen kun je de groepscultuur noemen (Dalhuijsen & Seinen, 2008). Meestal zie je dat de meeste groepen in een organisatie in een zelfde groepsfase (lees: groepscultuur) blijven vastzitten. Je spreekt dan van organisatiecultuur. Uiteraard is de landcultuur weer van invloed op de meest dominante organisatiecultuur die er in een land heerst. Zo herken je in de Amerikaanse cultuur én in Amerikaanse organisaties de eerste groepsfase. Deze is te herkennen aan zaken als: ieder voor zich, wijzen naar anderen, sterke individuele profilering (kijk mij eens) en de drang naar erkenning. In de Japanse cultuur herken je juist sterker de derde groepsfase met behoeften als nieuwsgierigheid (creativiteit) en dienstbaarheid. De nadruk ligt sterk op de gemeenschap (teams) en er is een sterke behoefte aan gezamenlijke doelen. Vanuit deze gezamenlijke doelen nemen mensen zelf het initiatief om te kijken hoe deze doelen efficiënter en effectiever kunnen worden behaald (Kaizen). De Braziliaanse cultuur heeft meer weg van de vierde en laatste groepsfase. Door in deze cultuur de juiste uitgangspunten in organisaties te implementeren krijg je de beroemde Semco-stijl-organisatie.
Hoe krijg je de Ricardo Semler stijl in jouw organisatie?
Om een organisatie te creëren à la Semler is het uiteraard handig zijn uitgangspunten te kennen. Boeken als ‘Semco Stijl’ en ‘Het weekend van zeven dagen’ zijn daarbij van harte aan te raden. Om daarnaast ook het proces in gang te zetten naar de bijpassende cultuur verwijs ik je naar mijn boek Passie in bedrijf. De weg ernaartoe.
Bronnen
- Dalhuijsen, Hans &. Seinen, Brend. (2008) Succesvol veranderen gaat gemakkelijker als uw mensen dit willen. Panta Rhei, Vlijmen.
- Dalhuijsen, Hans. (2006) Interkulturelles NLP als Instrument der Prozesssteuerung bei Menschen, Gruppen und Organisationen, Institute of Social Engineering.
- Seinen, Brend. (2015) Passie in Bedrijf. De weg ernaartoe. Passie in Bedrijf. Nijmegen
Gratis Boek